Управление сотрудниками на «удаленке» Рассчитать стоимость внедрения Получить консультацию Делегирование и разделение ответственности с учетом самостоятельности подчиненных Удаленная работа предполагает большую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с коллегами. Однако желание взять на себя ответственность и степень свободы может отличаться у сотрудников в зависимости как от характеристик самого сотрудника, так и от управленческого стиля руководителя. Также особую роль могут играть особенности выполняемой роли и культура компании. В условиях дистанционного взаимодействия важными качествами сотрудника, которому руководитель делегирует задачи или обязанности, являются уровень подготовки и самостоятельность. Уровень подготовки:Чем лучше подготовка сотрудника – тем больше полномочий руководитель может делегировать ему. Прежде чем поговорить о самостоятельности сотрудника более подробно, стоит упомянуть еще такой аспект как отношения руководителя и сотрудника. Управленческий стиль руководителя должен стремиться к увеличению объема делегируемых задач с последующим освобождением собственного времени для стратегических задач. То есть даже при передаче задачи подчиненному ответственность как за успех, так и за неудачу полностью несет руководитель, однако модель, которой руководитель принимает абсолютно все решения, а подчиненные х выполняют, будет мешать развитию самих подчиненных. Резюмируем: расширение круга обязанностей, которые руководитель делегирует, способствует росту опыта сотрудников. Руководителю остается лишь контролировать и обеспечивать наличие необходимых навыков у сотрудников, его мотивацию и вовлеченность. Глобальный и локальный подход решения задач Одной из ситуаций, которая может вызывать вопросы и трудности у сотрудников, будет так называемая дилемма дистанционного сотрудника: стоит ли вовлекать руководителя или принимать решение и действовать самостоятельно? И наиболее эффективным подходом для решения этой дилеммы может быть принятие модели, когда существуют глобальные и локальные подходы решения определенных задач: Глобальный подход – централизованно принятые практики и процедуры в компании. Локальный подход – самостоятельное определение пути решения, который может отличаться от общепринятого. Например, глобальным подходом определяем общую методологию, процедуры, отчетность и ведение базы данных. Локальный подход – прочие мелкие процессы в прикладной проекции, определяемые самими сотрудниками. И важным фактором жизнеспособности данной модели будет самостоятельность сотрудников. Кому достанется обезьяна В одной из классических статей о менеджменте «Кому достанется обезьяна» выделяется пять уровней самостоятельности. Сотрудник ждет, пока поступит прямое указание. Сотрудник спрашивает, что нужно делать. Сотрудник предлагает свой план, который затем реализует. Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совет. Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе. Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой сотрудник теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях с подчиненными сотрудник должен преследовать две цели. Первая — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Вторая цель — следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер). Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче, например, у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой – пятый, а еще по какой-то у него вовсе минимальные уровни. Контрольные вопросы, о которых стоит задуматься На каком уровне находятся сотрудники сейчас? Желаемый уровень сотрудников Какие мероприятия нужны для выхода на нужный уровень? Какие причины административного характера и действия руководителя могут препятствовать самостоятельности сотрудников? Какую ответственность хотелось бы делегировать сотрудникам? Почему не делегируются задачи? Подведем итоги Главный совет руководителю, желающему организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: руководитель должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных». Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, руководитель должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем. Автор статьи: Артем Куриленок Получить консультацию
АйТи План 10 февраля 2025 в 12:47 Вебинар «Маркировка лекарственных препаратов» Вебинар «Маркировка лекарственных препаратов» На вебинаре мы подробно расскажем о продукте, его возможностях и особенностях, а также о том, как интегрировать систему маркировки с решениями 1С. Читать полностью
АйТи План 13 декабря 2024 в 12:01 Секреты успешной групповой разработки: преодоление сложностей при конвертации данных Секреты успешной групповой разработки: преодоление сложностей при конвертации данных Для начала давайте обсудим, что представляет собой групповая разработка обменов с использованием конвертации данных 2.1. Мы имеем в виду опыт, полученный на одном из наших проектов в процессе начального переноса данных из 1С:УПП в 1С:УСО. С какими основными проблемами мы столкнулись? Когда ... Читать полностью
АйТи План 13 ноября 2024 в 14:14 Наказывая Подрядчика, Клиент наказывает себя Наказывая Подрядчика, Клиент наказывает себя Часто Клиент наивно полагает, если он будет "наказывать" Подрядчика деньгами, то обеспечит себе некую страховку выполнения проекта в целом. Подрядчик не сбежит и будет вынужден доделать работу до конца. Все верно, не сбежит, доделает, но как? Давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения ... Читать полностью
Для улучшения работы сайта и его взаимодействия с пользователями мы используем файлы cookie. Продолжая работу с сайтом, Вы разрешаете использование cookie-файлов и соглашаетесь с Политикой конфиденциальности. Принять