АйТи План – управление бизнесом на базе ERP-решений

Официальные партнера 1С
Официальные партнера 1С

Управление сотрудниками на «удаленке»

Делегирование и разделение ответственности с учетом самостоятельности подчиненных

Удаленная работа предполагает большую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с коллегами. Однако желание взять на себя ответственность и степень свободы может отличаться у сотрудников в зависимости как от характеристик самого сотрудника, так и от управленческого стиля руководителя. Также особую роль могут играть особенности выполняемой роли и культура компании.

В условиях дистанционного взаимодействия важными качествами сотрудника, которому руководитель делегирует задачи или обязанности, являются уровень подготовки и самостоятельность.

Уровень подготовки:
Чем лучше подготовка сотрудника – тем больше полномочий руководитель может делегировать ему.

Прежде чем поговорить о самостоятельности сотрудника более подробно, стоит упомянуть еще такой аспект как отношения руководителя и сотрудника. Управленческий стиль руководителя должен стремиться к увеличению объема делегируемых задач с последующим освобождением собственного времени для стратегических задач. То есть даже при передаче задачи подчиненному ответственность как за успех, так и за неудачу полностью несет руководитель, однако модель, которой руководитель принимает абсолютно все решения, а подчиненные х выполняют, будет мешать развитию самих подчиненных. Резюмируем: расширение круга обязанностей, которые руководитель делегирует, способствует росту опыта сотрудников.

Руководителю остается лишь контролировать и обеспечивать наличие необходимых навыков у сотрудников, его мотивацию и вовлеченность.

Глобальный и локальный подход решения задач

Одной из ситуаций, которая может вызывать вопросы и трудности у сотрудников, будет так называемая дилемма дистанционного сотрудника: стоит ли вовлекать руководителя или принимать решение и действовать самостоятельно? И наиболее эффективным подходом для решения этой дилеммы может быть принятие модели, когда существуют глобальные и локальные подходы решения определенных задач:

  • Глобальный подход – централизованно принятые практики и процедуры в компании.
  • Локальный подход – самостоятельное определение пути решения, который может отличаться от общепринятого.

Например, глобальным подходом определяем общую методологию, процедуры, отчетность и ведение базы данных. Локальный подход – прочие мелкие процессы в прикладной проекции, определяемые самими сотрудниками. И важным фактором жизнеспособности данной модели будет самостоятельность сотрудников.

Кому достанется обезьяна

В одной из классических статей о менеджменте «Кому достанется обезьяна» выделяется пять уровней самостоятельности.

  1. Сотрудник ждет, пока поступит прямое указание.
  2. Сотрудник спрашивает, что нужно делать.
  3. Сотрудник предлагает свой план, который затем реализует.
  4. Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совет.
  5. Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.

Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой сотрудник теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени.

И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5. В отношениях с подчиненными сотрудник должен преследовать две цели. Первая — пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как все лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW). Вторая цель — следить, чтобы по каждой проблеме была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).

Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче, например, у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой – пятый, а еще по какой-то у него вовсе минимальные уровни.

Контрольные вопросы, о которых стоит задуматься

  • На каком уровне находятся сотрудники сейчас?
  • Желаемый уровень сотрудников
  • Какие мероприятия нужны для выхода на нужный уровень?
  • Какие причины административного характера и действия руководителя могут препятствовать самостоятельности сотрудников?
  • Какую ответственность хотелось бы делегировать сотрудникам?
  • Почему не делегируются задачи?

Подведем итоги

Главный совет руководителю, желающему организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: руководитель должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счет ликвидации составляющей «время на решение проблем подчиненных».

Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, руководитель должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.

Автор статьи: Артем Куриленок

Автор статьи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Продукты или услуги, которые могут быть полезны
Аудит

Предпроектное обследование 1С

Результат – реестры с описанием процессов, дорожная карта реализации проекта и оценка стоимости внедрения.
Центр реальной автоматизации

Центр реальной автоматизации

Специалисты нашей компании прошли обучение и сертификацию по разработанной фирмой 1C технологии работы и помогут, используя преимущества платформы ...
Документооборот в 1С

Документооборот в 1С

Настройка безбумажного документооборота в 1C — позволяет производить обмен документами без применения бумажного носителя.
Не разобрались в вопросе? Бесплатная консультация эксперта.

    АйТи План – управление бизнесом на базе ERP-решений Контакты:
    Адрес: наб. Реки Карповки, д. 5, кор. 22 197022 Санкт-Петербург,
    Телефон:+7 (812) 702 71 75 Электронная почта: 1c@itplan.ru ₽₽ Логотип АйТи План

    Сообщение отправлено

    Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

    Заказать звонок

    Оставьте свои данные, и мы свяжется с вами в ближайшее время

    Ошибка: Контактная форма не найдена.

    *Ваши данные не будут переданы третьим лицам или использованы в спам-рассылках

    Контакты


    Адрес

    197022,
    г. Санкт-Петербург,
    наб. Реки Карповки, д.5, кор. 22


    Метро

    Петроградская

    10 минут пешком (790 метров)


    Мессенджеры


    Почта


    Понедельник-пятница

    09:00 до 19:00 по МСК

    Суббота-Воскресенье

    выходной